Damage control : le succès de l’opération passe par la préparation

« On espère un tweet de Trump »

Cette phrase au bout du fil m’a fait sourire lorsque l’un de mes clients m’a partagé son inquiétude d’avoir les médias à ses trousses. Son entreprise faisait face à un enjeu de réputation (dont je ne nommerai pas pour des fins de confidentialité) et il craignait les appels des journalistes. Bref, que ça dérape dans les médias et que ça nuise à l’image de l’entreprise.

Depuis plus de 5 ans, j’ai le privilège d’accompagner des chefs d’entreprise et des gestionnaires « quand ça va bien et quand ça va mal » comme je me plais à répéter.

Quand ça va bien, l’entreprise ou l’organisation veut attirer l’attention des médias et rayonner dans l’espace public engendrant une couverture médiatique positive et proactive. Ce que plusieurs appellent le rayonnement des affaires. Moi, j’appelle ça la notoriété.

Quand ça va mal, les mots « gestion de crise », « enjeu » et « damage control » alimentent les discussions, suscitant de l’inquiétude, de l’anxiété et parfois même de la panique chez les dirigeants, peu importe le champ d’activité de leur organisation.

Vous craignez de faire face à une crise et d’être en mode damage control? Voici des situations particulières qui pourraient plonger votre entreprise sur la sellette dans les médias :

• Votre entreprise doit annoncer le licenciement de travailleurs de votre usine
• L’un de vos employés a happé mortellement un piéton en état d’ébriété, au volant d’un véhicule lettré de votre compagnie
• Une équipe d’inspection en lien avec la règlementation dans votre secteur d’activité débarque dans votre entreprise à l’improviste
• Revenu Québec effectue une perquisition dans vos locaux
• L’UPAC perquisitionne les bureaux de votre entreprise
• La police arrête un de vos dirigeants clés en lien avec des activités frauduleuses
• Un syndic prend le contrôle de votre entreprise et ferme certains de vos points de service
• Les négociations avec un concurrent pour une fusion sont rapportées intégralement un matin dans le journal
• Vos employés boycottent leur entrée au travail et manifestent devant l’usine (après avoir appelé les médias locaux)
• Un politicien s’en prend à votre entreprise sur la place publique
• Des clients furieux inondent votre page Facebook de commentaires haineux
• La femme de l’un de vos employés livre en pleurant un témoignage sur sa page Facebook pour dénoncer du harcèlement psychologique vécu par son mari dans votre entreprise

Dans chaque situation rapportée, qui est potentiellement dommageable pour la réputation de la compagnie, il y a ce que le chef d’entreprise contrôle et ce qu’il ne contrôle pas.

Connaissez-vous le problème à l’horizon? Savez-vous ce qui vous pend au bout du nez comme enjeu à gérer?

Il est difficile de reprocher à un haut dirigeant d’avoir échappé le ballon avec un enjeu qui « lui pète en plein visage » de manière inattendue. Si vous prenez connaissance du problème lorsque celui-ci survient, on ne peut pas vous reprocher de vous être mis la tête dans le sable. Par contre, lorsque vous savez ce qui vous guette, vous devez vous préparer en conséquence pour bien gérer ce que vous aurez à gérer.

La clé de la réussite d’une opération de damage control repose sur la préparation, peu importe l’enjeu ou la crise que vous affronterez.

Voici 3 avantages-clés de miser sur la préparation pour faire face à votre enjeu ou à une crise :

1) Créer votre cellule de crise avant la crise.

En connaissant la nature du problème à gérer, vous avez l’opportunité d’être proactif, de prendre le taureau par les cornes et de rassembler autour de la table comme chef d’entreprise les personnes clés pour vous soutenir face à la tempête avant qu’elle ne frappe.

Idéalement, la cellule de crise doit uniquement regrouper une poignée d’individus : les conseillers indispensables de votre entreprise en lien avec vos publics cibles ainsi que la réputation de l’entreprise.

Si trop de personnes se prononcent autour de la table, ça devient difficile de créer un consensus sur les gestes à poser. À l’inverse, si la cellule de crise regroupe seulement deux personnes, les risques d’échapper un détail majeur pour bien gérer la crise augmentent.

Pour être efficace, la cellule de crise doit au moins rassembler le chef d’entreprise, le directeur général (près des opérations terrain et du pouls des employés), le conseiller en communication de l’entreprise (qu’il soit dans l’organisation ou à l’externe) et l’avocat de l’entreprise. L’avocat, qu’il soit d’accord ou non avec le plan de communication et l’opération de damage control, doit identifier les pièges légaux qui guettent l’entreprise pour chaque geste qui sera posé. Vous ne voulez pas vous excuser maladroitement sur la place publique et être prisonnier d’un recours légal au civil le lendemain…

*Même si la croyance populaire veut que les avocats et les conseillers en relations publiques se chicanent sur la marche à suivre lors d’une crise, la réalité est toute autre. La présence des avocats est nécessaire auprès du chef d’entreprise lors de la crise. (Je suis un stratège en communication, pas un avocat.)

2) Anticiper les attaques et prévenir les pièges.

Vous ne pourrez établir un plan de match efficace si vous n’avez pas pris connaissance de toute l’information pertinente concernant votre enjeu.

Vous devez absolument connaître le fin fond de l’histoire et avoir en main tous les détails pour prendre des décisions éclairées et de définir les bons gestes à poser. Sans l’information, vous naviguez à l’aveugle dans le brouillard. Danger!

Avec un portrait clair de la situation, vous serez en mesure d’anticiper les attaques auxquelles votre entreprise pourrait faire face sur la place publique et vous pourrez ainsi prévenir les pièges avec les médias. Encore une fois, le succès de l’opération et de son exécution repose dans la préparation et la stratégie.

3) Établir un plan de match (qui n’est pas improvisé) et mieux contrôler le message.

Qu’allez-vous répondre face à la crise qui frappera votre entreprise? Quelle sera votre réponse?

Lors d’une gestion de crise, l’organisation peut déclarer « pas de commentaires » pour acheter du temps (les journalistes n’aiment pas cette vérité), mais vient le moment où elle doit commenter sur la place publique et expliquer ce qui s’est produit.

Important : Garder le silence est une option, un geste de communication en soi. Ne pas parler peut être lourd de conséquences, particulièrement lors d’une gestion de crise. L’image perçue? Vous vous cachez.

Bien préparé face à la crise, vous saurez quels gestes poser (comment) et surtout vous saurez quoi répondre (quoi). Lorsque la cellule de crise se réunit pour définir le plan de match et la réponse à formuler, vous devez garder en tête que toute stratégie de communication doit permettre à l’entreprise de contrôler le message. Contrôler son message.

Si, lors d’une crise, un de vos porte-paroles donne trois versions différentes de la position de l’entreprise dans trois entrevues distinctes en moins de trois heures, vous aggraverez les dommages à votre réputation au lieu de les limiter. Lorsqu’on ne contrôle pas le message, on nuit à sa propre opération de damage control et à sa propre réputation.

Une réaction bien préparée vise d’abord et avant tout à contrôler le message, peu importe votre canal de communication pour diffuser l’information. Que votre réaction soit transmise par voie de communiqué, avec une publication sur votre page Facebook ou par l’entremise de votre porte-parole, vous devez être en contrôle de votre message. Contrôler le message, c’est aussi projeter l’image d’une entreprise qui prend les choses en main.

En terminant, restez flexibles et prêts à vous ajuster. Votre réponse préparée à l’avance devra très certainement être réajustée selon l’angle de couverture des médias. Et le succès de votre opération repose sur un facteur stratégique non négligeable : le timing.

Pour en savoir plus sur les relations publiques et les communications stratégiques :
www.davidcommunication.com/blogue/

David Couturier
David Communication